- Leadership et pouvoir -

Une équipe performante se distingue par son degré de maturité professionnelle (adhésion aux objectifs communs, compétence dans leur réalisation, envie d’appartenir au groupe) et par une relation positive, non soumise mais apaisée, à l’autorité et au pouvoir.
La relation au pouvoir est d'abord individuelle, déterminée par l’expérience de chacun. Elle est aussi collective, en écho au comportement quotidien du leader responsable.

Nous rencontrons souvent une représentation bi-polaire et statique du pouvoir dans l'entreprise : le chef est là pour commander - diriger - assumer... et les collaborateurs doivent faire -comprendre - y croire - donner - être au service ...
Pour l’un, la charge peut être très lourde mais compensée par un sentiment de puissance.
Pour les autres, la position d’exécutant peut apparaître au départ tranquille et sécurisante mais s’avérer ensuite illusoire et aliénante.
Tôt ou tard, ce système se détraque : l’action nourrit la réaction, les tensions s’accumulent, l’inefficacité gagne.
La crise ouvre une brèche aux manifestations excessives d'émotion, aux réglements de compte, à la recherche de coupable, bouc-émissaire. Le leader est exposé directement, en 1ère ligne. Derrière la mise en cause de son comportement, c'est sa personne même qui est parfois visée.

Parce qu'elles créent de l'incertitude, les périodes de changement sont propices à ces crises relationnelles, parfois douloureuses. Il est de la responsabilité du manager de garantir les protections indispensables aux personnes et à la structure. Faire appel à une aide extérieure, dans ces circonstances, n'est pas un aveu de faiblesse mais une preuve de clairvoyance.

Michel Jus

Une association du secteur agricole compte 8 administrateurs et 6 salariés, pour la plupart engagés depuis moins de 2 ans dans une croissance rapide de l'activité. Des querelles traduisent la difficulté à vivre l'insécurité d'une structure fragile, les interrogations sur les métiers et le sens-même de l'activité...
Le diagnostic a mis en évidence la confusion des rôles, une ligne stratégique hésitante, un leadership mal identifié, fruits d'une histoire riche mais ponctuée de crises. Cette vision de l'association a été partagée avec tous les acteurs. Ils ont décidé de s'engager avec Triade-conseil dans une démarche de projet qui vient de démarrer.

- ...jusqu’à la rupture

Tout allait bien dans l’équipe commerciale de cette O.N.G. quand le manager maîtrisait et contrôlait toute l’activité assurée par des jeunes, objecteurs ou CDD.
Quand l’activité a atteint son rythme de croisière et, les salariés, un CDI qui reconnaissait leur compétence et leur engagement, le management a conservé sa forme directive. Il n’a pas fallu longtemps pour aboutir à la crise : une situation bloquée « c’est lui ou nous ».
Le diagnostic de TRIADE conseil a constaté le point de non-retour : la rupture devait être consommée.
Alors le consultant doit tout faire, avec la hiérarchie, pour que les membres de l’équipe et l’organisation s’enrichissent des enseignements de la crise.

Dans cette SCOP de la métallurgie, on confond les genres et on en joue. Chaque salarié est associé et prétend donc donner son avis, en permanence, sur la marche de l’entreprise, à tel point que toute décision est par avance contestée.
Les associés, en effet, ont un pouvoir statutaire d'orientation, en assemblée générale ; ils nomment le gérant et contrôlent sa gestion. La confusion consiste à assimiler ce pouvoir statutaire avec l’autorité nécessaire, au quotidien, à la fonction de direction.
Le consultant de TRIADE contribue à reconstruire l’autorité du gérant et l’organisation de l’entreprise.

Peau neuve à la Chambre d'Agriculture

Les récentes élections professionnelles ont amené de nouveaux élus à prendre les rênes des chambres d'agriculture. Ici ou là s'affirme la volonté de changer de politique professionnelle. Chez les nouveaux élus, l'utopie créatrice se heurte rapidement à la réalité complexe des dossiers et de leurs contraintes. Chez les salariés de l'institution et leur hiérarchie, on rencontre, pêle-mêle, l'espoir d'un changement, la souffrance du désaveu, la peur d'y perdre du sens, le besoin de reconnaissance et de repères.
Dans l'une de ces chambres, Triade Conseil anime un séminaire qui devrait permettre au Bureau de définir sa ligne stratégique et à l'équipe de direction de construire, avec les

élus, un contrat de délégation où chacun devrait trouver sa juste place, dans l'intérêt des ressortissants.

Accompagner des GAEC

Dans certains basins, 60 % de la collecte laitière est assurée par des exploitations agricoles en régime sociétaire, ce qui répartit l'astreinte quotidienne de la traite sur plusieurs éleveurs. C'est dire l'enjeu économique et social que représente la bonne marche de ces GAEC et autres sociétés. Or les problèmes relationnels en constituent le facteur principal de rupture. D'où l'idée d'alerter et de former les créateurs, davantage préoccupés par les problèmes techniques, économiques et juridiques de leur projet. Sans doute faut-il aller plus loin en leur proposant un accompagnement qui les aidera, dans la durée, à percevoir, nommer, traiter les processus relationnels complexes de leur petite équipe. Un groupe d'agriculteurs et de conseillers s'est constitué en Rhône-Alpes dans ce but. Triade Conseil les aide à définir leur mission et à acquérir les compétences indispensables.