La réalité des structures et des entreprises est de plus en plus diverse et complexe au fur et à mesure que leur environnement devient plus pressant, mouvant et incertain.
L’équipe, fondée sur des valeurs et des objectifs partagés constitue l’organisation optimale « de combinaison des ressources » pour faire face à cette complexité.
Complémentarité des points de vue, des analyses et des compétences mais aussi échange des ressentis, des parcours de vie et des énergies, jouent à plein la synergie.
La richesse de l'équipe se renforce dans la relation humaine aux multiples facettes : pensées, émotions, sentiments, comportements... dont la rencontre tisse le lien qui unit les personnes et permet à chacun de grandir au fil des affrontements et des complicités.
Dans beaucoup de métiers, la mise en réseau de partenaires, de plus en plus développée, facilitée par les nouvelles technologies de l’information, a beaucoup élargi la capacité d'intervention des individus. Cependant l’équipe demeure le creuset irremplaçable parce qu'elle se vit au quotidien comme lieu d'écoute, de reconnaissance mutuelle, de solidarité avec toutefois ses contraintes, ses règles, ses remises en question, ses frustrations. « On n’a rien sans rien »! Il faut en accepter les exigences et notamment le risque de la relation.
Comme tout groupe humain, l'équipe porte en elle-même les menaces de sa propre destruction par la fusion, la perte d'autonomie, le conflit, la sclérose... Elle appelle donc la vigilance.
Mais, lieu de créativité, de convivialité et de partage, l'équipe n’est pas seulement une belle idée, c’est un vrai trésor pour le développement des personnes et des groupes.

Michel JUS

Le tiers indispensable

Dans cette structure sociale, le groupe d’analyse de la pratique est d’abord percu comme un lieu d’échanges sur le comportement de chaque travailleur social dans des situations relationnelles plus ou moins difficiles : faire face aux ados, aux jeunes, à leurs parents... En tant que consultant, nous avons particulièrement veillé à clarifier le contrat avec le responsable et avec les membres de l’équipe. En effet, les comportements individuels sont souvent liés à l’organisation de l’équipe et de la structure. La hiérarchie se trouve donc souvent concernée. Sans précautions, le consultant pourrait, en renforçant sa position de référent, déstabiliser celle du manager.

Cohésion de l'équipe de direction

S'entourer d'une équipe de direction soudée devient, pour le chef d'entreprise, un atout de réussite majeur. Ainsi, chaque responsable accède à une vision globale de l'entreprise et participe aux décisions qui prennent sens pour lui ; les intérêts sectoriels sont évalués à l'aune de l'intérêt commun ; la coopération s'établit progressivement entre les personnes au fur et à mesure que le lien se renforce. En outre, la cohésion que l'E.D. développe servira de modèle aux services et aux équipes opérationnelles.
TRIADE-Conseil a engagé cette démarche avec les 6 membres de l'E.D. d'une coopérative agricole qui s'est interrogée sur ses objectifs, son organisation, ses intérêts communs, son mode de décision et de régulation, ses processus relationnels. Elle a pris des dispositions qu'il lui appartient à présent de faire vivre, sous la responsabilité du directeur.

Les Centres Sociaux doivent proposer leur nouveau projet 2003/2007 avant fin mars 2003. L’équipe que nous accompagnons veut évaluer le projet passé et écrire le nouveau.
C’est un temps privilégié pour faire le point des secteurs mais, aussi et surtout, retrouver les objectifs communs, transversaux. Il faut faire la part des objectifs mesurables qui nécessitent des indicateurs de mesure, des objectifs qualitatifs qui devront être appréciés pour leur pertinence lors d’échanges entre les différents acteurs. Cette représentation des objectifs mesurables et des objectifs « échangeables » empruntée à G. Le Boterf s’avère clarifiante et aidante pour l’avancée de l’équipe.

Régulation d’équipe

Dans cet autre centre social, la 1ère étape du travail, le diagnostic, a permis d’identifier les écarts des représentations individuelles sur le projet du Centre, sur l’organisation et le fonctionnement de l’équipe. Ces écarts révèlent aussi les non-dits, les incompréhensions et les tensions qui en découlent.
La production, en commun, des pistes de progrès identifiées par le diagnostic, nécessite des échanges apaisés au sein de l’équipe. C’est pourquoi nous mettons en oeuvre des temps de régulation qui permettent de traiter les différends apparus lors de situations antérieures.
Sans cela, l’équipe n’est pas en capacité de produire.