Paradoxe associatif

Comment faire fonctionner un système où ceux qui décident ne sont pas forcément compétents et où ceux qui ont l’expertise n’ont pas la légitimité du pouvoir de décision ? Cette question concerne en premier chef les associations et institutions (y compris les collectivités locales) où le pouvoir est partagé entre deux sphères : les élus et les opérationnels (techniciens et administratifs). Elle interroge le paradoxe qui oppose la légitimité de l’élu, souvent militant bénévole, à la compétence du technicien ; un paradoxe qui suscite du flou dans les missions respectives. Or c’est dans le flou que s’épanouissent les luttes de pouvoir ! En principe, les élus, porteurs du projet « politique », forts de convictions et de valeurs, sont garants des finalités de la structure... dont l’activité est confiée à des professionnels, sous la responsabilité d’un animateur, d’un directeur ou d’un secrétaire général. C’est lui, souvent, qui devient l’âme de la structure dont il fait vivre le projet, faute de quoi, les élus bénévoles se démobilisent. Plus les dossiers se complexifient, plus les élus ont du mal à les appréhender, ce qui exige de leur part davantage de disponibilité et de compétences, donc de formation. Est-ce la mission du directeur d’assurer la formation de ses élus ?
Pour le moins, d’y veiller, et aussi de clarifier les responsabilités des dirigeants. C’est lui, aux prises avec le quotidien, au cœur des enjeux de la structure, qui doit alimenter le projet des élus. Accompagner, former les administrateurs, leur permettre de croire en leur projet et de le porter est un travail de longue haleine mais c’est une condition nécessaire au maintien et au développement du projet associatif.

Michel Jus

Témoignages à propos du groupe d’analyse de la pratique
(6 directeurs des Centres Sociaux)

- « ...nous ne sommes pas des surhommes et nous avons besoin d’un lieu d’écoute, d’échanges, de concertation, de confrontations – de prendre du temps pour soi »,
- « de l’air, moins de stress ; une meilleure capacité à analyser les difficultés professionnelles ; distance »,
- « il est obligatoire, essentiel, vital qu’un directeur prenne du temps pour lui et confronte ses difficultés, idées, espérances ou désespérances avec d’autres, pour son bien-être, sa survie mentale »,
- « lui faire prendre du temps à lui , une respiration dans l’urgence du quotidien »,
- « j’aurais aimé y participer un an plus tôt »,
- « prise de distance = bouffée d’oxygène pour le directeur ».

Pouvoir parler

Quoi de plus nécessaire qu’un lieu de parole pour les professionnels qui exercent leur activité, seuls, au contact de publics en difficulté ? Les aides à domicile sont de ceux-là. Une fédération ADMR a organisé 3 groupes de parole dont l’un, animé par TRIADE-Conseil, nous a permis de partager des tranches de vie et des préoccupations souvent riches, humainement, et parfois poignantes. La vieillesse, le handicap, la dépendance, la mort... remplissent le quotidien des travailleuses familiales. Elles sont heureuses de parler de ce qu’elles ressentent et de l’attitude à adopter face aux personnes, aux familles et aux institutions. Le groupe d’échange se révèle en outre un puissant outil de professionnalisation.

Conseil et Formation
en Management et Relations Humaines

Chacun a raison dans son ressenti...

Nous nous appliquons à l’écoute du ressenti lors des entretiens conduisant au diagnostic partagé. Seulement, cette attitude peut prêter à confusion et laisser entendre à certains salariés (dernièrement dans un centre social) qu’ils peuvent formuler des analyses et prendre des décisions qui relèvent de la direction. Prendre en compte le ressenti et l’opinion individuels permet à chacun, notamment à la direction, de prendre la mesure des écarts de représentation.
Le diagnostic partagé met en évidence les difficultés ressenties, les incompréhensions, les dysfonctionnements. Il permet de nommer ce qui n’a pu encore se dire et pointer les changements nécessaires pour retrouver le projet commun et améliorer l’organisation de l’équipe.
Ainsi le diagnostic est d’abord un partage qui suppose d’accepter des ressentis différents. Ensuite les priorités d’action relèvent du leader dont l’intérêt, en vue de la réussite du projet, est de prendre en compte la diversité des opinions personnelles.
Le diagnostic partagé n’est pas un outil d’autogestion, mais une étape indispensable dans le processus de changement.

GAEC : diagnostic de fonctionnement

Dans les exploitations agricoles en commun, tous les associés travaillent sur la ferme avec le statut de chef d’exploitation ; donc tous patrons. Ils orientent habituellement leur énergie sur la production et l’écoulement des produits davantage que sur la gestion des relations. Parfois, les non-dits accumulés pèsent sur elles au point de provoquer de la souffrance, voire une rupture. TRIADE-Conseil a effectué dans deux GAEC de Saône et Loire, demandeurs, un diagnostic axé sur le fonctionnement relationnel. Construit à partir de la théorie organisationnelle de E. Berne, le questionnement permet, en 2 demi-journées, aux associés de parler pour mettre en évidence les dysfonctionnements et points douloureux, puis de dégager et hiérarchiser des remèdes sous forme d’organisation, de règles et d’actions concrètes. L’accompagnement des associés est devenu, depuis plusieurs années, l’une des spécialités de TRIADE-Conseil.

Situer les institutions de l’agriculture

Le monde agricole foisonne d’associations, syndicats, coopératives, services administratifs et autres organisations créées au fil des années, notamment depuis la Libération. Pour aider à s’y retrouver, TRIADE-Conseil a conçu et testé dans une coopérative une journée de formation et un support écrit, adaptables à des agriculteurs et à des personnels techniques et administratifs de l’agriculture.

L’âge et le travail :
une image en mutation

Il y a quelque temps, avoir 50 ans c’était avoir déjà un pied à la retraite ! Projet professionnel, carrière, perfectionnement … des expressions tombées en désuétude !
Aujourd’hui l’évolution socio-économique incite les salariés et les entreprises à revoir leur rapport de l’âge au travail.
Si le recrutement s’ouvre peu aux quinquas, l’accès à la formation professionnelle leur reste encore trop confidentiel !!
Lorsque Triade-Conseil accompagne une entreprise dans cette gestion des âges, les interviews menés auprès des salariés mettent en évidence leurs souhaits d’une gestion du temps plus souple, un stress allégé, une diminution de la pénibilité de certaines tâches. Et puis, presque timidement, émerge une autre demande plus délicate ; l’opportunité de pouvoir transmettre l’ingéniosité qu’ils ont développé au cours de toutes ces années.

Cette ingéniosité faite de « bon sens, de créativité et d’enseignements personnels » que les situations traversées ont permis de mettre en évidence.
Si cette richesse est rarement nommée et évaluée dans l’entreprise, elle représente parfois la clef de voûte d’une organisation.

Car, derrière cette attente, est la demande profonde, essentielle… presque archaïque, de la reconnaissance de sa contribution.

Pratiquer la qualité
La sécurité alimentaire exige de plus en plus de traçabilité et de démarches de qualité tout au long de la chaîne. Le Centre d’élevage de POISY (74) s’associe à TRIADE-Conseil pour proposer plusieurs modules de formation -
Action à partir de l’automne 2004 : HACCP, TQM, Audit qualité, Listeria à l’intention de professionnels techniques de l’élevage et de l’agroalimentaire.

Document réalisé et imprimé par l’équipe de TRIADE-CONSEIL : J.B. Bernou, M. Jus, Y.Le Guay, C. Lombardi, F. Valla.